autorka: Justyna Broniecka
„Projekt” – to słowo które obecnie jest używane we wszystkich firmach i odmieniane przez wszystkie przypadki. Temat zarządzania projektami stał się niezwykle modny, ale i potrzebny. Bez projektów nie można mówić o wprowadzaniu w sposób zorganizowany zmian do firm. Z drugiej strony statystyki pokazują, że proces zarządzania projektami wymaga w wielu firmach lepszej organizacji i koordynacji. Pytanie dlaczego tak wiele projektów się nie udaje, czyja to odpowiedzialność, gdzie leżą przyczyny? Moim celem jest wskazanie kilku spraw, które w mojej ocenie mają kluczowe znaczenie w kontekście zarządzania projektami.
Czym się różni projekt od pracy operacyjnej
Projekt to działanie unikalne, które ma na celu dostarczenie efektu zmiany w firmie. Zmianą może być nowy produkt, usługa, czy udoskonalony lub nowy proces. Projekty charakteryzują się tym, że mają dedykowany zespół, są ograniczone w czasie i wymagają osobnego modelu planowania i kontroli w stosunku do działań operacyjnych. Bardzo często angażują osoby z różnych części firmy – co stanowi dodatkowe wyzwania związane z koordynacją. Obecnie firmy z jednej strony realizują czynności operacyjne (BAU – business as usual), z drugiej strony muszą ciągle się zmieniać, aby sprostać wymaganiom rynkowym. I właśnie te zmiany obsługiwane są za pomocą logiki projektowej.
Fakty na temat realizacji projektów
W różnych źródłach można przeczytać, że ponad połowa projektów przekracza swoje założone czasy i budżety. Wynika to ze skróconego procesu planowania, stosunkowo niskich kompetencji zarządczych i komunikacyjnych osób biorących udział w projektach. W raporcie PMI Pulse of the Profession z 2021 możemy przeczytać, że za 40% porażek projektowych odpowiada brak zgodności celów projektu ze strategią firmy. Z globalnych raportów KPMG o dostarczaniu projektów kapitałowych (CapEx & Infrastructure) możemy zaobserwować, że ogromna większość projektów przekracza swoje budżety i terminy o ponad 40%. Z drugiej strony PMI Pulse of the Profession (edycja 2023: Power Skills) mówi o tym, że współczynnik porażek zmniejsza się nawet o 10% w przypadku, gdy organizacja inwestuje w rozwój kompetencji komunikacyjnych i związanych z zarządzaniem ludźmi. Wiemy zatem, gdzie leży problem 10% nieudanych projektów, ale co z pozostałymi?
Priorytet dla działań projektowych
Jednym w powodów tak wielu porażek wśród działań projektowych jest brak strategicznego zarządzania potrzebami organizacji. Każdy projekt powinien składać się na realizację celów strategicznych, a te na realizację wizji i misji firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że w wielu firmach cele strategiczne (jeżeli w ogóle są) nie są komunikowane pracownikom. Tym samym trudno stwierdzić, które działania mają wyższy lub niższy priorytet, na czym mają skupić się ludzie w organizacji. Lekarstwem na tą sytuację wydaje się utworzenie biura projektów, które ma za zadanie zarządzać całym portfelem projektów. Decydować, które inicjatywy uruchomić w formacie projektu, które składają się na realizację strategii, a które wręcz przeciwnie. Dodatkowo biuro projektów ma za zadanie przydzielać istniejące w firmie zasoby do projektów. Wydaje się, że takie działanie powinno mocno uleczyć sytuację związaną z brakiem sukcesów w realizacji projektów.
Zaangażowanie biznesu w realizację projektów
W mojej ocenie powodem, który ma ogromny wpływ na ilość porażek w projektach jest brak zaangażowania i zrozumienia swojej roli, osób z wyższej kadry menadżerskiej, którzy niezwykle często pełnią rolę sponsorów lub podobnych w projektach. W przypadku, gdy sponsor projektu swoją postawą nie wskazuje na zainteresowanie i zaangażowanie, dość trudno oczekiwać go od pracowników w firmie. Osoby z wyżej kadry menadżerskiej powinny swoim zachowaniem pokazywać, dawać przykład i wspierać inicjatywy projektowe, którym przewodzą. Dzięki czemu istnieje większe prawdopodobieństwo, że pracownicy niższych rzędów w strukturze firmy potraktują ten projekt z większą uważnością.
Czas na pracę operacyjną i projektową oraz współdzielone zasoby
Kolejnym powodem wartym uwagi jest fakt, że pracownicy będący częścią struktury operacyjnej są równolegle angażowani do projektów. Zapytani o czas realizacji zadań projektowych – najczęściej podają szacunki, które nie opierają się na rzeczywistości. W wielu firmach używa się dość kolokwialnego stwierdzenia, że projekt będzie realizowany w tzw. „między czasie”. W praktyce w ogromnej większość firm praca operacyjna nie jest policzona, nie wiadomo ile ona zajmuje. Tym samym żadna osoba w firmie nie jest w stanie oszacować, ile czasu jesteśmy jako organizacja w stanie poświęcić na projekty. Rozwiązaniem może być sprawdzenie ile czasu zajmuje praca operacyjna. Zdaję sobie sprawę, że to proces dość drogi i czasochłonny. Jeżeli nie możemy jako firma sobie na niego pozwolić – to alternatywą może być oddelegowanie osób do projektu na 100% czasu. W takim wypadku menadżerowie liniowi zostają w okrojonych składach. Dzięki czemu będziemy widzieć, czy sobie radzą, czy potrzebują np. nadgodzin, aby wykonać pełną pracę operacyjną. Nie jest to idealnie pozyskana wiedza, jednak pozwala nam na rzeczywisty ogląd sytuacji.
Analiza interesariuszy
Ostatnim punktem na jaki chciałabym zwrócić uwagę jest brak dogłębnej analizy interesariuszy na początku projektu. Interesariusz to każda osoba/organizacja która wpływa na projekt lub/i projekt wpływa na nią. Dzięki takiej analizie wiemy kto nam będzie pomagał, wspierał cele projektowe, a kto ma sprzeczne interesy. Odkryjemy kto jest użytkownikiem i klientem. Dzięki temu cechy naszego produktu/usługi będą lepiej dopasowane. Bez takiej analizy bardzo często dochodzi do trudnych sytuacji pod koniec projektu, gdzie określona grupa użytkowników lub interesariuszy się nie zgadza, nie aprobuje zmiany, działa na niekorzyść celom projektowym. Dlatego wzięcie wszystkich osób pod uwagę od samego początku wzmacnia szansę powodzenia projektu.
Zarządzanie projektami to umiejętność, której każdy z nas może się nauczyć. To z jednej strony umiejętność planowania, kontrolowania, monitorowania celów projektu. W tym pomagają nam różne filozofie i podejścia do projektów. Z drugiej strony to umiejętność zarządzania zespołem, komunikacji, motywowania i wspierania. Kiedy uda nam się połączyć jedno z drugim, szanse na powodzenie realizowanych przez nas projektów rosną. Biorąc pod uwagę czasy w jakich żyjemy, ilość zmian jakie musimy zaadoptować, projekty wydają się być jedyną receptą i codziennością. Dlatego w mojej ocenie bez względu na to w jakiej roli dziś pracujesz, umiejętność zarządzania projektami już jest albo w najbliższej przyszłości będzie Ci niezbędna w zawodowym życiu.
Więcej o skutecznym zarządzaniu projektami dowiesz się na studiach podyplomowych:
Justyna Broniecka
Menadżerka, menadżerka projektów i Product Owner z niemal 15-letnim, praktycznym doświadczeniem. Wspiera firmy w optymalizacji procesów oraz skutecznym wdrażaniu metodyk zarządzania projektami, mając na swoim koncie liczne sukcesy. Doceniana trenerka Altkom Akademii, trzykrotnie wyróżniona jako najlepiej oceniana trenerka w obszarze zarządzania projektami (2022, 2023, 2024). Na swoim koncie ma już ponad 15 000 godzin przeprowadzonych szkoleń. Aktywnie uczestniczy w projektach – w ostatnich latach głównie w obszarze szeroko pojętej sprzedaży. Posiada liczne akredytacje, m.in. AgilePM, AgileBA, Change Management, Scrum Master, Product Owner, PRINCE2, PRINCE2 Agile oraz Lean Black Belt. Miłośniczka logicznego myślenia, efektywnego działania oraz podróży – szczególnie tych do Afryki.
